Due percorsi di rilancio professionale costruiti attraverso formazione, coaching e capacità di rimettersi in gioco.
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E.B. Bentrovate e bentrovati in questo nuovo episodio molto speciale, perché ho due ospiti che vi presento subito: Luca Galati e Fabrizio Rotta, fondatori di Very Personal Consulting. Vi ricordo che questa rubrica, curata da Asnor, si occupa di storie di persone che si sono rilanciate professionalmente e, per chi ci segue già da un po’, abbiamo sempre un approccio trasversale. Oggi abbiamo due businessman. Comincio subito con la prima domanda, così iniziamo a conoscervi. Intanto, benvenuti.
L.G. Innanzitutto grazie, Endrina, e grazie ad Asnor per questa opportunità di presentarci e raccontarci, personalmente e professionalmente. Sono Luca Galati e ho iniziato la mia carriera aziendale nell’ambito dello shipping. Vengo da Genova ed è lì che ho lavorato per diversi anni. Poi mi sono trasferito a Milano, in un gruppo multinazionale molto importante, leader mondiale nel settore della produzione di carta e packaging. La mia carriera ha attraversato diverse fasi ed è cresciuta molto. Per dieci anni sono stato in questa realtà e ho seguito un percorso di sviluppo interno, fino ad arrivare a gestire un team di lavoro. Era una bella dimensione professionale, che prevedeva anche tutti gli elementi HR non governati direttamente dal dipartimento, ma affidati ai manager: la selezione delle persone, l’ingaggio, l’onboarding, lo sviluppo e la motivazione. Tutti temi che poi sono tornati utili nei passaggi successivi.
Da lì ci sono stati alcuni elementi di interruzione, di cui magari parleremo dopo. Verso la fine del 2014 ho deciso di intraprendere un nuovo percorso e di portare la mia professionalità a un altro livello, aggiungendo competenze che oggi ci hanno consentito di arrivare al lavoro di consulenza che svolgiamo da dieci anni con Very Personal Consulting. Il mio percorso si è sviluppato per vent’anni dentro aziende e organizzazioni di vario genere e natura, con alcune esperienze più strutturate e altre un po’ più snelle, per poi sfociare in un progetto imprenditoriale nel 2015.
E.B. Wow. Fabrizio?
F.R. A parte una prima esperienza come tecnico commerciale per l’ufficio italiano di un maglificio cinese, quindi nel made in China, sono entrato subito nel mondo del marketing e della comunicazione d’agenzia. Lavoravo su tutto ciò che riguardava il marketing e la comunicazione esterna. L’agenzia aveva anche un ufficio stampa molto attivo in ambito musicale e si occupava di siti, corporate identity e altro.
Durante quell’esperienza conobbi una professionista a fine carriera, molto importante nell’ambito della comunicazione interna ed esterna nel settore bancario. Da lì iniziai ad appassionarmi al mondo della comunicazione interna aziendale. Forse ha influito anche il mio background: ho giocato a pallavolo per tanti annie oggi giochicchio a beach volley per tenermi un po’ in forma, ma in passato ho praticato la pallavolo a livello agonistico, semiprofessionistico. Dalla comunicazione interna sono passato ai temi del gioco di squadra, della comunicazione efficace tra i team e della gestione dei conflitti, quindi a tutto il mondo delle soft skill.
Ho iniziato così a lavorare nell’ambito della formazione finanziata, per una società che individuava i bandi e costruiva progetti formativi all’interno delle aziende, avvalendosi dei vari fondi interprofessionali. In seguito mi sono formato sulle soft skill e sulle attitudini comportamentali. Durante uno di questi percorsi ho incontrato Luca e da lì è nata Very Personal Consulting, da un’idea maturata nelle notti in cui non riuscivo a dormire e pensavo: «Devo fare qualcosa».
E.B. Avete già fatto entrambi due passaggi importanti che sottolineiamo spesso qui: la formazione e l’esperienza acquisita. Vogliamo bandire il termine “improvvisazione”, perché chi si rilancia non è mai una persona improvvisata. Torno un attimo da Luca e ti chiedo, come chiederò anche a Fabrizio: in che modo l’interruzione del tuo lavoro, quando hai voluto ripensare a un rilancio, ha avuto un impatto sulla tua carriera?
L.G. Ha avuto un grosso impatto. Il percorso manageriale interno di cui vi parlavo era estremamente gratificante, ma nelle organizzazioni non siamo sempre noi ad avere la responsabilità e il controllo di ciò che accade. In quel caso l’azienda si è ristrutturata. Ci sono state delle vendite di rami d’azienda e l’azienda mi disse: «Guarda, per te non c’è più spazio», nonostante avessi sempre lavorato molto bene e avessi un ottimo rapporto con colleghi e colleghe.
Non è detto che vengano allontanate dalle aziende soltanto le persone che non lavorano bene. Possono accadere anche altre cose. Per questo non bisogna innanzitutto allarmarsi: sicuramente è uno spazio che richiede un certo tipo di riflessione, ma può succedere a chiunque. Quell’evento mi ha destabilizzato, perché quando arrivi a una certa età — ero giovane, ma non giovanissimo — pensi di continuare a crescere e l’imprevisto può diventare critico. A quel punto ho deciso di focalizzarmi su ciò che potevo fare.
Avrei potuto entrare in una crisi profonda oppure iniziare a dirmi: «Va bene, è successo. Cosa posso fare?». Ho deciso di tornare a formarmi, di ampliare e accrescere altre competenze che in quel periodo avevo lasciato un po’ da parte. La formazione è diventata un elemento trainante del mio rilancio professionale e mi ha consentito anche di ritrovare un equilibrio. Ti rimetti in gioco, acquisisci nuove consapevolezze, comprendi altri aspetti di te e orienti la ricerca verso dimensioni differenti.
Successivamente sono rientrato nel mondo del lavoro come dipendente, ma a un certo punto non ero più a mio agio in quel contesto e non mi sentivo allineato. Parlo molto di allineamento valoriale, perché per me è un elemento fondamentale. Questo non significa che l’azienda in cui lavoravo non funzionasse. Ero io che, rispetto a ciò che era importante in quel momento della mia vita, sentivo mancare il contributo e il coinvolgimento professionale.
Ho quindi iniziato a cercare delle alternative. Il coaching è diventato un acceleratore di un’idea che avevo già dentro di me e del mio processo di consapevolezza. Questo mi ha portato a rimettermi completamente in gioco. Con Fabrizio diciamo sempre che ci siamo quasi inventati un lavoro, tra virgolette, rispolverando e aggiungendo competenze per non improvvisare, ma presentare qualcosa di credibile, strutturato e serio.
La formazione e il lavoro su di sé sono davvero rilevanti nei momenti di rottura. Ci si trova davanti a un bivio: si può imboccare una direzione critica, in certi casi persino patologica, perché sentiamo di persone che finiscono in depressione o vivono situazioni molto difficili. Spesso identità e ruolo si mescolano e creano confusione. Una volta perso il lavoro e il ruolo, una persona può perdere anche molte delle proprie consapevolezze. L’altra strada è rimettersi in discussione, cosa che mi sembra di essere riuscito a fare molto bene, mantenendo sempre uno spazio di miglioramento continuo. È questo l’elemento chiave che ci tengo a condividere.
E.B. Il passaggio è la scelta: posso decidere di reagire in un modo oppure in un altro. Poi c’è il supporto attraverso il coaching, che hai definito un acceleratore. È vero anche che, quando ti rilanci, spesso sei un po’ più grande e devi lavorare sulla credibilità. Fabrizio, tornando alle tue notti insonni, qual è stato invece l’impatto sulla tua carriera?
F.R. Le notti insonni non erano dovute alle feste, quelle ormai erano finite. Se devo individuarli, ci sono stati due momenti fondamentali. Uno, come per Luca, ha a che fare con la formazione. Quando qualcosa cambia, la formazione e il coaching diventano importantissimi. Prima, però, secondo me c’è stato un elemento mancante: l’orientamento.
Dopo la scuola non sono stato aiutato a orientarmi in modo funzionale, cioè a capire quale fosse la strada più allineata ai miei talenti e alle mie capacità. Avevo alcune convinzioni: non sono abbastanza bravo, non so se ce la posso fare. Eppure arrivavo da un’adolescenza in cui ero rappresentante d’istituto e giocavo a pallavolo a un certo livello. Entrando nel mondo del lavoro, però, mi sono sentito disorientato.
Per molti anni ho lavorato in aziende e con tante aziende, ma cercavo sempre quella che potesse essere la mia strada, ciò che mi “incendiava”, la cosa che ti fa svegliare al mattino carico e contento di farla. Continuavo a cercarla legandomi alle aziende, anche se per la mia natura era meglio costruire, fare e governare le cose in prima persona, in questo caso insieme a Luca con Very Personal Consulting.
Avevo perso un po’ di sicurezza nel dirmi: «Sono autonomo, posso fare le cose, sbaglio e imparo», proprio come accadeva nella pallavolo. Perdevamo il sabato e il lunedì eravamo di nuovo in palestra ad allenarci per la partita successiva. Dopo dieci anni di ricerca è accaduto qualcosa di molto importante nella mia vita personale. Al termine di quella vicenda mi sono detto: «Ne ho le capacità, so fare le cose. Cosa sto aspettando?».
Da lì ho deciso di creare qualcosa di mio e di comprendere più a fondo perché, come esseri umani, riusciamo a fare alcune cose e a reagire in un modo anziché in un altro. Ho cercato un percorso di coaching e ho compreso determinati aspetti: ho decodificato come riuscivo a fare bene ciò che facevo, ma anche il modo in cui continuavo a incartarmi su alcune cose. Sono entrato nel mondo del coaching, oltre che della formazione, e ho pensato che fosse meglio costruire qualcosa di mio insieme a qualcuno. Se si vuole creare una realtà societaria più strutturata e non lavorare soltanto come freelance, da soli non si va lontano.
È così che ho cambiato direzione: non ho più cercato di lavorare con delle aziende, ma di costruire qualcosa che fosse mio e, come dice Luca, allineato ai miei valori. I valori determinano i comportamenti e quindi le modalità di azione. Questi sono stati i due momenti: un orientamento mancato, che mi ha fatto vivere un decennio difficile di ricerca, cadute e ripartenze, e poi la formazione e il coaching. La vita, come dice Nausicaa Montemurro, direttrice del nostro Osservatorio, «quando arriva non la tocca mai piano», nel bene e nel male. Secondo me è sempre un po’ nel bene, se riesci a capire perché ti è arrivato qualcosa di pesante, in positivo o in negativo.
E.B. Hai toccato il punto dell’orientamento e questi tuoi dieci anni ci fanno capire quanto sia importante fare prevenzione, cosa che cerchiamo sempre di trasmettere. Anche tu, Luca, lo hai confermato, magari attraverso un supporto successivo come il coaching, che accelera il processo. Mi è rimasto impresso questo “incendiare”, perché quando non trovi quella scintilla significa che non hai ancora allineato i tuoi valori. Possiamo concentrarci su quelli professionali, ma in realtà riguardano anche la vita, perché tutto è uno. Non siamo macchine. È quella scintilla che al mattino ti fa alzare motivato.
F.R. Posso raccontarti una cosa? Nel mio primo lavoro come tecnico commerciale per un maglificio cinese lavoravo con una persona di 72 anni, brillante ma molto egocentrica e difficile da gestire. In quel periodo ero nel pieno delle energie, giocavo a pallavolo in serie C eppure, anche dopo otto o nove ore di sonno, mi svegliavo straziato e facevo una fatica enorme ad alzarmi.
Con Very Personal Consulting, soprattutto all’inizio, potevo dormire anche quattro o tre ore e svegliarmi subito pronto e scattante. Logicamente non è sostenibile dormire così poco per tutta la vita, ma avevo quella spinta, quel cocktail biochimico che ti permette di partire.
E.B. È lo scopo che hai e che riesci a vedere. Visto che lo hai nominato, chiedo a entrambi: com’è nata Very Personal Consulting?
F.R. È nata con due bottiglie di Vermentino portate da Luca a cena a casa mia.
L.G. Ed eravamo soltanto in due, peraltro.
E.B. Galeotto fu il Vermentino per Very Personal Consulting.
F.R. Anche il limoncello dopo. Durante il percorso di coaching in cui ci siamo incontrati, durato un anno e mezzo e concluso con una certificazione internazionale, io e Luca ci siamo ritrovati insieme in alcuni moduli. Avevo già l’idea di Very Personal Consulting. Arrivavo dal mondo della formazione finanziata, ma da una formazione spesso organizzata così: comunicazione efficace il lunedì, martedì e mercoledì, poi basta. Una formazione che ha poco di trasformativo. Se ho impiegato quarant’anni per imparare a comunicare in un certo modo, non sono due giorni di corso a cambiare la mia modalità di comunicazione.
Ho quindi pensato: «Dovremmo creare una società che affianchi il coaching alla formazione, per aiutare le persone a utilizzare e allenare gli strumenti e le competenze acquisiti». L’idea era dilatare i percorsi formativi e aiutare le persone, anche dal punto di vista delle attitudini comportamentali, a mettere a terra ciò che avevano appreso.
Un giorno, durante questo percorso, sono finito per caso in macchina con Luca e gli ho chiesto che cosa facesse. Mi ha risposto: «Sono sales manager in una multinazionale». Io dico sempre di non essere bravo a vendere, anche se Luca sostiene il contrario.
L.G. Ha imparato, ha imparato.
F.R. Quando ho sentito la parola “sales” ho pensato: «Attenzione, se parto da solo mi schianto». Sapevo che avrei realizzato buone cose dal punto di vista progettuale, ma vendere e curare il cliente sono un’altra storia e un altro lavoro. Gli ho detto: «Ho un progetto in mente. Se vuoi, vieni a cena da me e te lo racconto».
Luca è arrivato con le due famose bottiglie di Vermentino e la cena è finita molto tardi, dopo aver parlato a lungo del progetto. Alla fine mi ha detto: «È interessante, facciamolo». Abbiamo iniziato a lavorare con il marchio Very Personal Consulting e abbiamo visto che funzionava. Dopo un anno e mezzo abbiamo aperto la società.
L.G. Per me era una scelta piuttosto complessa, perché avevo lavorato come dipendente per vent’anni, non per due. Era un percorso molto lungo e le abitudini mi avevano portato verso una certa dimensione. Il coaching, come acceleratore, mi aveva permesso di acquisire nuove consapevolezze, ma non per questo ero già pronto a compiere un passaggio così importante.
Quando devi cambiare e rilanciarti hai bisogno di diversi elementi. Grazie a Fabrizio ho trovato la parte che mi mancava: una visione su come portare il mio background, le mie competenze e le mie conoscenze in un progetto diverso da quello che avevo gestito fino ad allora. Avevo sempre lavorato nelle aziende, mai all’interno di una mia realtà.
Questa è stata la chiave: due ingranaggi che si sono incontrati e che, con il tempo, abbiamo oleato e migliorato. Oggi capita che persone che ci conoscono separatamente ci dicano: «Avete detto le stesse cose, vi siete parlati?». Non ci siamo parlati, ma conosciamo talmente bene il nostro modello da dire le stesse cose. L’idea iniziale si è trasformata in un modello che funziona e che portiamo nelle organizzazioni.
Tutto nasce da questi due ingranaggi che si sono incastrati bene. Da lì ci sono state molte evoluzioni, cambiamenti e anche criticità, come accade in tutte le organizzazioni. La conoscenza di Endrina ha contribuito all’evoluzione della nostra realtà, che ha integrato nuove competenze e personalità con background molto allineati. Questa è una parola che ricorre spesso nella nostra storia e ci consente di essere credibili nelle organizzazioni e di portare lo stesso metodo anche alle persone che lavorano con noi.
E.B. È molto bello ascoltare la vostra storia di business partnership. Spesso le storie di partnership sembrano perfette fin dall’inizio. Dal vostro racconto emerge invece un percorso diverso: eravate molto allineati, anche nei valori, ma avete avuto una crescita graduale che vi ha strutturato e ha consolidato la vostra unione. Vivendo questa realtà dall’interno, posso dire che da quando ho iniziato a collaborare con voi ho visto ulteriori progressi e cambiamenti. Siete persone propositive e, poiché siamo tutti e tre coach, condividiamo una mentalità orientata alla trasformazione e al miglioramento continuo.
Luca, rimanendo sulle criticità, quali difficoltà avete riscontrato nel vostro business nel tempo o incontrate ancora oggi? È utile far capire che non è tutto oro ciò che luccica e che tutti affrontiamo delle difficoltà.
L.G. Ti parlo di un’area che presidio più direttamente. La nostra è una struttura molto snella, definita da altri anche una boutique, perché lavoriamo in modo sartoriale. Ci sono però delle aree che ognuno di noi segue in maniera più specifica. Io mi occupo soprattutto dello sviluppo e della gestione del parco clienti, coerentemente con il mio background.
È una parte complessa ed estremamente difficile. Mi rivolgo anche ai professionisti e alle professioniste che lavorano in autonomia come freelance e vogliono rilanciarsi in quest’ottica: ricordate che spesso la vendita spaventa. Alcuni freelance pensano che non abbia un’accezione positiva nell’immaginario collettivo, ma in realtà ognuno di noi deve farla se vuole costruire un proprio percorso professionale. È una parte del lavoro che deve esistere, essere presente e venire coltivata.
Nella nostra organizzazione seguo io questo aspetto ed è molto critico, perché nulla è scontato o sicuro. È un processo costante, un lavoro nel lavoro. Il processo di vendita prevede degli step e deve essere monitorato e seguito con attenzione, affinché il progetto imprenditoriale più ampio possa proseguire ed evolversi, nonostante le possibili criticità.
I clienti hanno caratteristiche molto diverse. La nostra scelta, data la natura della realtà che abbiamo creato, è fidelizzarli il più possibile lavorando in un’ottica di partnership. È il modello più funzionale per noi, ma si tratta di scelte di business che possono variare in base agli obiettivi dell’organizzazione.
La criticità sta nel mantenere sempre un modello e processi definiti e chiari, senza dare nulla per scontato, continuando a lavorare in modo strutturato per generare nuove opportunità. Dal mio punto di vista, questo è certamente l’aspetto che richiede più concentrazione e che può essere più rischioso.
E.B. Ti ringrazio, perché ci hai dato anche una piccola lezione. Le persone che seguono la rubrica a volte ci scrivono proprio per sottolineare l’utilità di esempi concreti e consigli che possono aiutarle. Alla fine abbiamo affrontato il tema del selling. Fabrizio, vuoi aggiungere qualcosa?
F.R. Voglio sottolineare ciò che ha detto Luca. Vedo molti professionisti e molte professioniste, nel mondo del coaching e della formazione, che sono davvero competenti e offrono un ottimo servizio. Eppure, parliamoci chiaro, spesso sono partite IVA che fatturano venti o venticinquemila euro l’anno, quando va bene. Perché? Perché non si occupano della vendita.
La competenza nel proprio lavoro è fondamentale, ma se vuoi rilanciarti come professionista la vendita è altrettanto importante. Se non vuoi farla o non ti piace, devi delegarla.
L.G. Devi delegarla o trovare un altro modo per gestirla.
F.R. Esatto. O la deleghi e trovi qualcuno che se ne occupi, oppure la fai tu. Altrimenti, il mio consiglio personale è di rimanere dove sei, perché ho visto tante persone prendere brutte botte, spinte dall’entusiasmo del momento: «Faccio coaching, esco dall’azienda e apro la partita IVA». Attenzione, perché non è così semplice. Questo è un consiglio fondamentale.
L.G. Bisogna essere consapevoli che la vendita è un elemento come tutti gli altri. Molto spesso ci si concentra sull’output, su quello che si sa fare e sulla competenza nell’erogazione del coaching, dell’orientamento o di altri servizi. Questo è ovviamente il cuore del lavoro, ma non può prescindere dal resto.
La vendita è una parte del lavoro: non l’unica, ma deve esserci. Devi trovare il modo di gestirla da solo, farti aiutare da qualcun altro, associarti a qualcuno oppure entrare in un ecosistema in cui altri ti procurano il lavoro e tu svolgi il tuo. Sono tutte soluzioni legittime, purché si sia consapevoli che quella parte esiste. Dire «Non mi riguarda» è un errore e comporta un rischio notevole.
E.B. Vi ringrazio, perché secondo me questo è un passaggio fondamentale. Ci metto anche un po’ della mia esperienza da relauncher. Nel tempo ho imparato che, quando sei in azienda, dai molte cose per scontate. Quando poi decidi di aprire una partita IVA, lavorare come libero professionista o creare un’azienda, ti accorgi che la vendita è una delle parti fondamentali. Puoi occupartene all’interno di un ecosistema oppure affidarla a qualcuno, ma non tutti hanno questa consapevolezza. A volte prendi qualche cantonata e impari quando inizi a chiudere l’anno con il bilancio al ribasso.
F.R. Io l’ho imparato durante la mia prima esperienza dopo quella nel made in China, quando lavoravo nel marketing e nella comunicazione. Mi definisco figlio della crisi, perché ho iniziato a entrare in modo deciso nel mondo del lavoro nel 2008-2009. Ormai sono abituato alle crisi economiche.
In quel periodo facevo fatica a trovare lavoro, quindi ho aperto la partita IVA e ho iniziato a propormi alle aziende. Tralasciamo il discorso giuslavoristico sul lavoro subordinato, che è un’altra storia.
E.B. Quella è un’altra puntata, ti invito di nuovo.
F.R. Nei primi sette o otto mesi realizzai circa ottantamila euro di vendite, tra siti e banner pubblicitari. Poi arrivò lo zero. In realtà non sapevo vendere. Quegli ottantamila euro erano arrivati da mio zio, mio cugino e dalla rete di persone che già avevo. Quando quella rete si è esaurita, non sapevo sviluppare il business, ampliare i contatti né comprendere quanto tempo potesse trascorrere prima di convertire un potenziale cliente in cliente.
Ho preso una di quelle facciate che ti fanno pensare di non essere capace. In realtà non ero ancora capace di vendere. Perché vendere non significa proporre tre o quattro coaching o corsi di formazione alle persone che conosci. Quando finisce la rete di chi si fida di te perché ti conosce da tempo, se non hai sviluppato un network più ampio i numeri non reggono. Bisogna prestare davvero attenzione a questo aspetto. L’ho vissuto in prima persona ed è sicuramente un elemento da considerare.
E.B. Siamo quasi giunti alla fine, ma prima vi faccio un’ultima domanda molto importante. Riguarda le persone che, nel loro percorso di rilancio, tornano a cercare lavoro. Che cosa direste ai recruiter, ai selezionatori e alle aziende per rendere le selezioni più inclusive e rispondere meglio alle reali esigenze di chi si candida? Come si possono far incontrare meglio domanda e offerta, visto il grande problema del mismatch in Italia?
F.R. Luca potrà parlare meglio della struttura, perché è un tema su cui è molto preparato. Io parto da un concetto pragmatico: bisogna abbandonare l’idea del solo college pedigree, cioè smettere di guardare esclusivamente alle competenze tecniche e al titolo di studio. Se cerco un ingegnere, non posso limitarmi a vedere che abbia studiato ingegneria e assumerlo.
Ricordiamoci delle persone definite STAR: non “stelle”, ma Skilled Through Alternative Routes, cioè persone che hanno acquisito competenze attraverso percorsi di carriera non lineari. Io, per esempio, ho sviluppato competenze grazie a un percorso di coaching iniziato a trent’anni e mi sono formato anche in maniera empirica, sul campo. Ho seguito percorsi frammentati e frastagliati che forse è difficile inserire in un curriculum, dal quale è altrettanto difficile estrapolare le competenze effettivamente acquisite.
Oggi esiste un intero mondo di micro-lauree e percorsi formativi. Una volta ero in un ristorante con lo show cooking, con il cuoco davanti alla piastra che lanciava le uova e gli utensili. Mangiavo al bancone e, alla fine, ho chiesto al ragazzo: «Che scuola hai frequentato?». Mi ha risposto: «YouTube».
Gli ho chiesto che cosa intendesse. Mi ha spiegato: «Ero a casa, ho visto dei video e mi sono appassionato. La mia università è stata YouTube e Amazon. Su Amazon ho comprato alcuni attrezzi del mestiere; mi esercitavo in cucina lanciando le uova e mia madre si arrabbiava perché ne rompevo quattro o cinque. Quando ho imparato, ho iniziato a bussare alle porte dei ristoranti. Dicevo che non avevo frequentato l’alberghiero, ma che sapevo farlo. Ho ricevuto molti rifiuti, poi qualcuno mi ha dato un’opportunità, mi ha messo alla prova e mi ha fatto crescere».
Pensiamo a tutti quelli che hanno chiuso la porta in faccia a quel ragazzo perché non aveva il pezzo di carta. Con questo non voglio dire che l’università non sia importante: è fondamentale. Bisogna però evitare di guardare soltanto al college pedigree.
E.B. Esatto. Luca, che cosa aggiungi?
L.G. Aggiungo che anche le aziende devono prepararsi. Proprio ieri ho tenuto un workshop con una scuola di formazione molto importante che si occupa di design. Mi parlavano del forte mismatch tra ciò per cui le persone vengono formate e le competenze richieste dal mondo del lavoro.
Le aziende non sono pronte ad accogliere le nuove generazioni e a gestire il confronto tra generazioni diverse. Devono quindi prepararsi. Non riguarda soltanto i recruiter, ma gli interi ecosistemi e chi si occupa di risorse umane, dall’onboarding all’inserimento delle persone.
Nel supporto alla ricerca e selezione proponiamo sempre strumenti che accompagnino i processi, come gli assessment. Noi ne abbiamo uno e ne esistono diversi. Il nostro mappa le attitudini comportamentali, cioè il modo in cui la persona tenderà a comportarsi fin dal primo giorno del suo inserimento.
Il college pedigree va considerato nella giusta misura. La formazione è rilevante, ma bisogna considerare anche i percorsi non lineari, perché il mondo del lavoro è cambiato molto e sempre più persone vogliono rilanciarsi e cambiare. Come ecosistema e anche come Paese non siamo ancora pronti.
Il singolo può fare la differenza, così come un’organizzazione dotata di professionisti HR capaci di accogliere le persone con un approccio più inclusivo e aperto alle differenze che ogni candidato può portare. È utile avere anche strumenti di assessment che facilitino una lettura più completa dei candidati. Altrimenti si rischia di rimanere ancorati a cluster molto specifici e di non creare il giusto incontro, mentre molte posizioni restano vacanti.
E.B. Per concludere, ciò che dici significa anche lavorare sul dinamismo, anziché rimanere rigidi dentro modelli che oggi non sempre funzionano.
L.G. Esatto, non sempre funzionano.
E.B. Bene, vi ringrazio. È stato davvero un piacere ospitarvi. Ringrazio Asnor per la cura e per tutto il lavoro dietro le quinte. Ci vediamo nel prossimo episodio. Seguite attentamente questa puntata, perché contiene diversi consigli molto utili per chi vuole rilanciarsi. Grazie, Fabrizio.
F.R. Grazie, Endrina, e grazie a tutta Asnor, a partire dalla presidente.
E.B. Grazie, Luca.
L.G. Grazie a voi e grazie ancora, Endrina. È stato un piacere. In bocca al lupo a tutti gli orientatori e le orientatrici Asnor per i nuovi traguardi professionali.
E.B. Grazie, ci vediamo presto. Un saluto a tutti.
F.R. Un abbraccio, ciao.